装备制造业，是工业的核心源头部分，为经济各部门进行简单再生产和扩大再生产提供装备的各类制造业总称，承担着为国民经济各部门提供工作母机、带动相关产业高质量发展的重任。按照国民经济行业划分，装备制造业包括金属制作的产品业，通用设备制造业，专用设备制造业，汽车制造业，铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业，电气机械和器材制造业，计算机、通信和其他电子设备制造业，仪器仪表制造业8个行业大类。

  可以说，一个国家的装备制造业，是这一个国家工业的心脏和国民经济的生命线，是支撑这一个国家综合国力的重要基石。

  我国现代装备制造业的发展历史，最早可以追溯到清朝末年，当时我国的近代装备制造业开始萌芽，由手工业作坊式小生产向使用动力机器的生产方式转变。新中国成立后，在党的领导下，国家格外的重视装备制造业的发展，经过多年的努力，国家装备制造业取得了历史性突破，从几乎一片空白到世界产值第二，为国家经济腾飞铸就了坚强的“脊梁”。

  近年来，我国装备制造业在科学技术创新方面取得了显著成就，坚持走自力更生、自立自强的发展道路，在多方位、多领域取得重大进展和成就，例如，高端纺织机械、高端机床、机器人、航空设备、船舶等重大技术装备的部分关键设备实现了自主设计制造和维修。特别是2019年中美贸易摩擦以来，伴随着国外对中国核心零部件、关键整机的限制出口，党和国家对相关高端装备制造涉及的关键环节突破，重视程度提高到前所未有的高度，数项“卡脖子”技术得以陆续攻克。

  但是，从另一方面看，当下装备制造业当前的短板还很明显，最重要的包含对高端设备和技术的进口依赖、创造新兴事物的能力不足、产业集聚程度不高、高层次人才和平台缺乏、资源消耗大、生产污染物排放多等问题。

  “十五五”时期（2026-2030年）是我国实现第二个百年奋斗目标第一阶段任务，也是我国迈向2035年基本实现现代化的关键时期，在这一特殊环境和使命下，“十五五”规划的重要性不言而喻。

  正略咨询认为，行至“十五五”伊始，谈论装备制造业发展的新趋势，第一步是要清楚三大关键词：

  2024年，“新质生产力”无疑是最大的焦点之一，不仅被首次写入政府工作报告，更成为“C位”热词，引起各行各业的广泛关注。习围绕发展新质生产力作出一系列重要论述，对各地加快发展新质生产力提供了方法论指引。3月，国家发展改革委主任郑栅洁表示，要发挥中长期规划和年度计划的导向作用，做好发展新质生产力的战略部署和任务分解，把发展新质生产力作为“十五五”规划基本思路的研究重点。作为国家工业的心脏和国民经济的生命线，装备制造业在核心技术突破、产业生态、业务模式、产业精细化等方面，将成为“新质生产力”承接的重要战场。

  一直以来，重整机、轻核心零部件、关键技术的环境氛围，让社会相当部分的焦点，均聚焦于“高、大、上”装备整机的进口替代身上，但是高端装备的核心关键技术、核心关键零部件等核心部分的进口替代进程关注度就少太多。2024年4月，工业与信息化部印发通知，组织并且开展第六批专精特新“小巨人”企业培育，第三批专精特新“小巨人”企业复核工作同时启动。相对于“十三五”之前，在行业引导上重视企业体量，重视整机研发，正略咨询认为，从“十四五”开始，引导、鼓励专精特新“小巨人”企业的培育，有关政策导向，恰恰反映的是国家对基础零部件（‌元器件）、‌先进基础工艺、‌关键基础材料和‌产业技术基础等“工业四基”的深入破局的决心。“十五五”，对于装备制造业“卡脖子”的一系列关键问题，国家在规划上、政策上，将深入动线、关键词三：高水平发展

  2017年，十九大首次提出高水平发展的新表述。2021年，习接连强调“高水平发展”，意义重大。2021年3月30日，中央政治局召开会议，审议《关于新时代推动中部地区高水平发展的指导意见》。9月14日，国务院批复国家发展改革委、财政部、自然资源部关于推进资源型地区高质量发展“十四五”实施方案。2024年7月15日至18日，中国第二十届中央委员会第三次全员会议在北京举行，会议通过《中国第二十届中央委员会第三次全员会议公报》。全会提出，高水平质量的发展是全面建设社会主义现代化国家的第一个任务。必须以新发展理念引领改革，立足新发展阶段，深化供给侧结构性改革，完善推动高水平质量的发展激励约束机制，塑造发展新动能新优势。从“十三五”提出表述，到“十四五”持续造势和试水，正略咨询判定，“十五五”时期，高水平发展的理念将通过“低碳”、“绿色”、“高效”、“协同”等角度，在装备制造业贯彻落实。

  “十五五”时期，我国装备制造业大概率是向好、向优、高水平质量的发展。在“新质生产力”整体政策环境下，正略咨询认为，“十五五”时期，科技引导的行业转变发展方式与经济转型将持续深化，行业增量不乏新模式、新产品；行业技术不断突破，核心材料、核心零部件将持续攻关；行业绿色环保理念将更为深入，智能化、智慧化进一步融合等。

  2022年12月18日，北大国发院第七届国家发展论坛上，宁高宁过去指出：“40年左右，中国经济几乎是直线成长，企业经历的都是小周期，经济即便有波动后，往往也恢复得很快。因此，中国企业在过去面临的战略调整要求并不高，基本都能够凭借原有的增长模式渡过周期。但这次的情况看起来没那么简单，这次对中国企业而言，不再是单纯的经济周期性循环，而是产业升级和竞争环境的巨变。这促使中国企业一定回到企业未来的发展战略的本质——创新差异化、高效率、低成本。这也是企业唯一可选择的发展模式。”

  （成功企业特指白手起家、或者经历破产边缘后，通过经营持续增长的企业），企业永远以“创新、高效”的精神面貌，处于“人无我有，人有我优，人优我特，人特我精”的路上。可以换个角度说，这些成功企业的竞争优势，已经脱离了企业产品本身，已经升级为了企业“市场竞争价值观”。以国内某知名液压企业A公司为例，A公司创立不过30余年，从最初的7人小作坊，已经发展成为全球拥有6000多员工、四大研发中心、九大制造基地的国际型综合企业，相关产品已经进入了国际工程机械头部企业的液压部件进口替代名单。A企业从创立之初，就形成了高度以市场需求为导向、围绕产品优化解决客户需求的经营理念；同时，创始人给人印象有“三快”：“走路快、吃饭快、说话快”。企业上至创始人、下至各层级员工，都高效创新，企业相关产品也是以惊人的速度进化，A公司打败众多国有老牌液压企业，稳居液压行业头部位置。

  在此趋势下，正略咨询建议企业重点在研发团队激励、技术型市场营销队伍建设、精益生产管理、企业流程再造等方面入手，提升企业发展潜力。

  “两化融合”是老生常谈的一个话题，就装备制造业而言，“两化融合”是信息化和工业化的高层次的深度结合，其核心是以信息化为支撑，追求可持续化的发展模式。随着后疫情时代市场的到来，房地产下行引发的连锁反应，市场政策导向下向高端化、信息化的结构化需求转型，装备制造企业回归到企业发展的策略的本质，线下管理精细高效化、线上信息化已经成为企业再发展的卡点。通俗地说就是，随着人工红利因素乏力，企业核心人员管理复制周期过长，企业加人、堆人、提升工作时间等助力方式作用终究有限，动真格的“两化融合”已经成为企业可持续化发展的关键因素之一。

  一是管理融合，将信息技术应用到管理流程、业务流程和设计、制造的各个环节，推动装备制造业企业业务创新和管理升级；二是产品融合，将信息技术或产品渗透到装备类产品中，通过人机互动、自动检测反馈、数据及时全面传输等方面，增加其技术含量；三是技术融合，是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。但是需要强调的是，“两化融合”不是简单地上系统，企业“两化融合”的实质是线下管理的线上化，解决线下管理受制的地理限制、端口限制和匹配限制，很多装备制造企业盲目地认为上了系统就能解决线下问题，上了系统就能提升效率，最终导致“钱花了，事没解决”。

  以B企业为例，作为国内装备零部件、机床整机制造标杆企业，B企业的工业零部件车间内，生产现场每一名机床操作手上机之前，相关工装夹具、刀具、量具就已经配置在机台前，操作手手持机床扫描终端扫描代加工零部件的二维码，相关信息就传输至机床，其中包括加工任务、加工程序、加工要求等。B企业生产车间内一系列的高效精准的信息、物品匹配涉及的生产动作，背后必然需要一个强大的中后台指挥中枢。这个智能中后台指挥中枢的内在配置逻辑，必须是B企业线下梳理清晰，软件供应商才可能在共性、统一的软件框架下个性化落地实施。

  正略咨询认为，以B企业为例，这类企业在进行企业拓展、生产场地扩充时，企业只要配置少量核心中后台管理人员，新的团队在既有的信息框架下，将迅速进入生产状态。这也决定了B企业相对于其他企业而言，在企业拓展效率和拓展效果上，更具备效率优势。

  “十五五”处于后疫情时代，房地产下行阶段，各级地方政府落实新质生产力，确保经济良性运转，对相关优良实业，特别是对良性可持续发展的装备制造企业的重视、依赖程度将超出想象。政府相关资源将向旗下优良装备制造企业倾斜，相关装备制造企业是否能承接、消化、且保障可持续发展的关键，是装备制造相关企业的“经营文化”。

  “经营文化”在装备制造企业反映的是在保障可持续发展为前提下，企业对于做事、做产品、服务客户、内部配合的价值观。

  1998年6月，潍柴产品积压严重，职工半年未发工资，人心浮动。面对这个曾经辉煌但日渐破落的国有企业，刚上任的厂长谭旭光向全厂职工“约法三章”：“坚持原则、敢抓敢管，不做老好人、不当‘太平官’；扑下身子、真抓实干，为企业干实事、为职工办好事；以身作则、清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。”

  新任企业领导对自身的“约法三章”，掷地有声，随后，潍柴开始大刀阔斧减员增效，谭旭光即使因公车祸断了4根肋骨，也是稍事休养，就拖着病体到处跑客户。在厂领导“扑下身子”“以身作则”的影响下，企业凝聚出前所未有的向心力。此后，潍柴动力上市、“蓝擎”发动机问世、收购法国博杜安……一系动作使公司销售收入爆发式增长，2011年达到983亿元，是1998年的约170倍，随后，随着一系列的资本层面并购整合，2023年潍柴年营收达到惊人的3100亿，是1998年的534倍！

  潍柴打造了一个务实、以身作则的企业“经营文化”，让现有的团队知道该如何做事，让新加入的员工知道努力的标准，让被并购的企业了解变革的方向。企业具备积极向前、实事求是、以身作则的“经营文化”，企业拓展也就是时间和机会的问题了。

  有效的“经营文化”，不是写在纸上的文字，一定是以可持续发展为基础、可控风险为前提、切实贯彻的企业“价值观”，

  企业“经营文化”的建设，可以从核心理念梳理、文化形象展示、文化内化、企业文化内化落地等角度发力，打造属于企业自身的个性化“经营文化”。

  正略咨询预判，“十五五”期间，伴随着产业升级需求，装备制造业大型企业向下并购、中低端低效企业出局将成为大概率常态事件，两类企业将在这场竞争中稳定生存，成为行业竞争下的主流：

  第一类是以潍柴为代表的大型企业，企业具备清晰的产业拓展逻辑、正向可持续的“经营文化”，甚至还有国家及政府的支持。

  该类型企业业务拓展逻辑已经不仅仅局限于产品上下游、关联产品的拓展，而是依靠产业发展逻辑和统一企业观实现拓展。以华为为例，大家都说华为的“狼性文化”，其实只是华为“经营文化”的冰山一角。华为人不对订单说不、市场与研发高度融合、讲究“狼性”结果导向等特质，让很多华为出来创业的人，同样可以在不同赛道上打造顶尖企业，汇川技术、艾为电子、英维克优秀企业，均是曾经的华为人在新的领域打造的优质企业。推动这类大型企业可持续发展的动力一般来自于两个方面，一是企业内部源于带头人意向下的全国化、乃至全球化拓展，另一方面来自于相关政府对于实业企业保持原有增速增长的意愿。

  第二类是众多专精特新“小巨人”企业，这类企业在“大企业看不上、其他杂牌企业赶不上”的小战场，持续耕耘，巩固企业竞争壁垒，这类企业构建的战场壁垒，其他企业很难进入，但是同时，企业想出去，也面临着制约。

  该类企业要破局发展，除了资本、政策因素外，需要解决企业“人治”、产业发展逻辑、企业并购包容等实际问题。而且，最关键的，该类型企业很难通过引进大型企业相关人员来改进如上问题，其根源在于，大型企业具备完整的管理运作体系，每个人在其中，是在体系下做好本职，本质是从1到2甚至3的提升；而专精特新“小巨人”企业大多数起家是技术团队，适合企业的管理并非照搬照抄，需要有人从0到1的管理建设。

  “十五五”时期，一方面，随着制造业的快速发展和市场之间的竞争的加剧，市场需求多样化的特点将持续常态化，另一方面，随着AI时代智能化对现有生产设备的升级，让个性化流水线生产成为可能。正略咨询初步预判，“十五五”时期，装备需求个性化将逐步常态化。

  从实际终端用家客户看，不同行业、不同规模的企业对制造装备的需求各不相同。

  在市场需求个性化前提背景下，装备制造企业需要更加注重与客户的沟通与合作，深入了解市场走向和客户的真实需求，在技术保障、成本可控基础上，提供定制化的服务。这也预示着，“十五五”乃至未来，装备制造企业实现产业升级，回归企业战略发展本质，需要进一步强化与市场、与客户的互动，让研发投入方向与市场需求方向保持高度一致。

  正略咨询认为，从装备制造相关企业角度看，企业与市场的互动，涉及“产供销”一体化、柔性生产、生产精益化、数字化工厂、研发队伍轮岗机制等课题，是装备制造相关企业有效落地市场个性化需求的重要攻关方向，不同企业因团队、企业文化、行业属性、产品属性等差异，在如上课题上均有较大差异，无法通过标杆企业相关人才引进进行“照搬照抄”。

  相对于综合型人才，复合型人才指在各个方面都有一定能力，在某一个具体方面出类拔萃的人。他们不仅在专业技能方面有突出的经验，还具备较高的相关技能。“十五五”时期，随着装备制造业转型升级加快，企业更多依靠创业驱动和全要素生产率提升，而对传统要素的依赖程度大幅降低。从“数智化转型”、“服务化转型”、“差异化创新”、“高端化升级”等装备制造业的发展关键词看，装备制造业“十五五”时期已经到了这些关键词切实落地的阶段；可以说，目前中国制造业正在从传统制造业向智能化自动化制造业转型升级的大势阶段，产业转型升级是时代发展的必然趋势，这也使得对技能人才的能力要求更加多元化。

  数字化转型是数智化的基础，数字化转型成功的企业，在转型过程中，必须确保数字化IT有关人员与“研产供销”人员的无障碍对话，也就需要IT相关技术人员深入车间、深入一线，具备对企业业务的熟悉了解，同时企业整体团队具备数字化知识基础，清晰线下运行的线上逻辑，才能够在整体团队配合下，实现企业有效的数字化转型，才能为下一步企业构建数据中台、完善数据治理、转型数智化奠定可行基础。

  “十五五”乃至未来，大型装备制造业之间的竞争，一定是组织化的竞争，要求组织一定要具有更丰富的复合型人才团队，衍生更多的“第二大脑”才能确保大体量组织的市场反应速度；专精特新“小巨人”企业的竞争，一定是内核技术在跨行业的竞争，跨行业技术、销售人才，一专多能型人才团队，是决定专精特新“小巨人”企业突破原有战场护城河的关键。

  正略咨询自“十二五”开始开发全系列管理提升课程，针对现有管理团队提供相关共性技能提升服务（基本知识层、企业差异化产品知识层、战略知识层、企业内部MBA层等），同时，在装备制造企业“数智化转型”、“服务化转型”过程中，提供过程式咨询服务，充当“推进手、粘合剂、翻译官、评审员”，确保企业相关转型切实落地。